A Administração por Objetivos (APO) nasceu em 1954, quando Peter Drucker, o pai da APO, publicou um livro sobre o tema. A APO foi um divisor de águas nas teorias administrativas, pois levou os administradores a pensarem e agirem em prol dos resultados das organizações. A respeito da APO, analise as duas asserções que seguem:

Na APO o foco todo é no atingimento dos objetivos e resultados organizacionais, e as metas são determinadas em conjunto pela gerência e subordinados.

PORQUE

Dessa forma tanto a gerência quanto os subordinados serão integrados ao processo de criação de indicadores de desempenho, e saberão corretamente onde e como serão avaliados.

Analisando as duas asserções acima, é correto o que se afirma em:

A Teoria Neoclássica trabalha com o conceito de centralização versus descentralização. Enquanto a centralização reúne nos níveis mais altos o poder decisório da organização, a descentralização delega e compartilha as decisões com os níveis mais baixos numa maneira de dividir tarefas e responsabilidades, e motivar os funcionários dos níveis mais baixos da hierarquia. Porém, existem vantagens e desvantagens para ambas as estratégias, onde são trazidas algumas a seguir:

I – Vantagens da centralização: as decisões são tomadas por administradores que tem, em teoria, visão global do negócio;

II – Desvantagens da centralização: há aumento nos custos de contratação e treinamento, pois serão mais administradores em níveis médios a serem contratados e treinados;

III – Vantagens da descentralização: melhora a motivação e a eficiência dos envolvidos, pelo princípio da responsabilidade e autoridade agindo na mesma pessoa;

IV – Desvantagens da descentralização: os administradores do topo tem pouco ou nenhum contato com os funcionários envolvidos nas questões.

Com base no exposto acima, é correto o que se afirma em:

O BPM CBOK é organizado em nove áreas de conhecimento. Essas áreas são segmentadas em uma perspectiva mais ampla orientada à organização e uma perspectiva de processos. As áreas de conhecimento de BPM refletem as capacidades que devem ser consideradas por uma organização na implementação do Gerenciamento de Processos de Negócio.

Marque a alternativa relativa a área voltada para o monitoramento de processos, determinando medidas, métricas e indicadores.

As palavras eficiência, eficácia e efetividade, apesar de muitas vezes serem tratadas como sinônimos, não significam a mesma coisa, mas estão interligadas. Entender o significado e abrangência de cada uma é importante para elaborar diagnósticos e fazer análise de processos. Neste sentido, analise os conceitos a seguir:

I - Eficiência – está relacionada ao decorrer do processo (padronização, consistência e sistematização). É preciso tomar cuidado com a busca indiscriminada por eficiência, isso pode onerar o processo com controles e desperdícios;

II - Eficácia – está relacionada ao resultado com valor. Se o que está sendo entregue é o que o cliente pediu, então, o processo é eficaz. Por mais paradoxal que isso possa parecer, para BPM, não importa o que é possível, agradável ou exigido por lei. Só importa, o valor que o cliente vai receber;

III - Efetividade – está relacionado a quantidade de vezes que determinado processo pode ser repetido em um período de tempo.

Assinale a alternativa correta:

Ainda sobre a Administração por Objetivos (APO), ou Administração por Resultados, ela tem as seguintes características principais:

I – criação dos objetivos e metas em conjunto entre subordinado e gerente;

II – criação de objetivos diferentes para cada departamento e/ou cargo;

III – promover a interligação entre os diversos objetivos departamentais;

IV – criar o trabalho humanizado;

V – foco nas métricas e controle dos resultados;

VI – avaliação contínua e revisão dos planos;

VII – gerência atuante;

VIII – apoio do staff.

É correto o que se afirma em:

Segundo Capote (2012), promover melhorias nas organizações com o Foco DO Cliente, ou Outside-in, é muito abrangente pois considera não apenas operações internas, mas a vida cotidiana do cliente, buscando entender o que o leva a escolher POR um produto ou serviço. sobre Outside-in, Marque a alternativa incorreta.

Segundo Capote (2012), promover melhorias nas organizações com o Foco DO Cliente, ou Outside-in, é muito abrangente pois considera não apenas operações internas, mas a vida cotidiana do cliente, buscando entender o que o leva a escolher POR um produto ou serviço. sobre Outside-in, Marque a alternativa incorreta.

Quando se afirma categoricamente que o cliente é o rei, é porque:

I – ele é quem determina o que é qualidade;

II – é ele quem determina quais características da qualidade devem ser analisadas e controladas pela empresa;

III – é ele quem traz faturamento para a empresa;

IV – ele é a razão de existir da empresa;

V – é ele que potencializa bons e maus funcionários.

É correto o que se afirma em:

Sobre liderança transformadora, é salutar dizer que o líder transformador tem papel de desafiar sua equipe continuamente a superar seus próprios medos e capacidades. Ele cobra mas dá suporte e ferramentas para que isso ocorra. Além disso, ele tem pelo menos quatro características principais:

I - Carisma: este é o fator-chave, a característica mais importante em qualquer líder transformador, pois ele terá que mobilizar e motivar pessoas que muitas vezes não querem mudar, e ele só conseguirá a mudança se conseguir, pelo carisma, inspirá-los a mudar;

II - Inspiração: um líder transformador sabe como cobrar metas e indicadores, sabe impor limites, sabe cobrar resultados, e é focado única e exclusivamente no aumento dos resultados financeiros da organização;

III - Estimulação intelectual: o líder transformador consegue despertar em seus seguidores o espírito da mudança, de pensar fora da caixa, do pensar diferente, e de não aceitar os velhos problemas como insolúveis ou naturais do processo. Ele os estimula a pensarem na resolução dos problemas e na melhoria contínua dos processos e operações;

IV - Consideração individualizada: o líder transformador sabe reconhecer as habilidades e competências, e principalmente onde os seus subordinados precisam melhorar. De posse desse conhecimento, ele então delega funções e tarefas de acordo com as competências de seus subordinados, logo, obvio e evidente, haverá melhoria dos resultados e das devolutivas, pois agora os subordinados executarão atividades mais alinhadas com suas competências.

É correto o que se afirma em:

Todo processo produtivo exige conhecimento técnico e de gestão, e nas empresas do agronegócio não é diferente. Adotar práticas e ferramentas para geração de melhores resultados tem provocado uma mudança comportamental que impacta na profissionalização de toda a cadeia produtiva.  Neste contexto encontra-se a empresa foco deste estudo, onde foi verificada a aderência sobre o uso de indicadores de desempenho de processos na gestão e tomada de decisão. O foco do estudo se deu sob um processo de desenvolvimento de cultivares de algodão, onde foi aplicada uma pesquisa exploratória e descritiva, com abordagem qualitativa e quantitativa de dados. Contatou-se que as lideranças estão conscientes da relevância dos indicadores e do impacto no gerenciamento dos negócios, apesar disso não tem implementado como rotina de gestão, sendo aplicado pontualmente em algumas frentes de trabalhos e projetos. Em geral, a pesquisa aponta boas práticas a serem incorporadas no gerenciamento que podem propiciar melhores decisões, compartilhamento de conhecimento, e consequentemente aumento dos ganhos para a empresa.

MANCHINI, Veridiana Vicentini. Estudo de Caso: uso de indicadores de desempenho de processos na gestão da produção de cultivares de algodão. Produção Online - revista científica eletrônica de Engenharia de Produção. v. 19, n. 1. São Carlos: UFSC, 2019.

O resumo acima apresenta um estudo de caso sobre a utilização de indicadores e destaca a falta de implementação de rotina por parte da gestão no acompanhamento como uma das dificuldades encontradas.

Identifique nas proposições abaixo a que se refere a outras dificuldades encontradas no processo de implementação de indicadores de desempenho.

I) Falta de definição de objetivos claros.

II) Grande número de indicadores a serem acompanhados.

III) Indicadores sem metas definidas.

IV) Indicadores sem acompanhamento da gestão.

V) Indicadores sem definição clara.

Identifique nas opções abaixo, a proposição que relaciona corretamente às dificuldades encontradas na implementação de indicadores de desempenho.